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    2. 準時化生產—準時且低成本的滿足顧客需求

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      準時交付是顧客的要求,企業需要研究的是如何低成本的實現。沒有穩定的生產、供應系統,很難實現準時化生產;不給生產和供應創造穩定的環境,就很難實現低成本的準時交付。


      準時化生產(JIT)是耳熟能詳的管理概念,它的含義是‘在必要的時間,生產必要數量的必要產品’,有人將其稱為‘三及時’恐怕有些問題,稱為‘三準時’好一些。


      ‘準時化’這個概念很容易理解,但是在實踐運用的過程中,卻產生了諸多的分歧,有專家說是因為不同的企業場景不同,我同意這種解釋,但認為這種解釋不足以說明真正的原因。造成分歧真正的原因是什么?


      準時化生產要從三個環節,兩個側面去理解,才能洞察如何有效落實。


      三個環節是:顧客的需求、企業的生產、供應商的供應。這中間還存在著物流或分銷商的環節。


      兩個側面是指:滿足顧客的需求、成本最低(價格的競爭力)


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      1.滿足顧客的需求


      顧客需求一般分為兩類,一種是立刻就希望得到,另一種是在特定的時刻得到(快餐店和春節訂餐的差異)。


      對于即時就要滿足的需求,就需要在銷售賣場(客戶的原料庫)有一定的成品庫存。對于特定時刻的需求滿足,則可以根據顧客的要貨提前期,合理的安排庫存點的設置和生產的組織。


      這里有一個關鍵點不要忽略,即顧客期望的特定時刻,和企業進行合同評審后承諾的交付時刻并不是相同的概念。千萬不要以滿足了合同的要求(客戶的妥協),而忽視了持續改進。


      顧客的需求還包括了質量、價格因素。(暫且不談質量,這是另外一個模型)。


      顧客對價格的需求傳遞給企業就變成了成本控制的需求(利用自己的某些優勢,來提高價格,也是對顧客容忍度的挑戰。),這就給準時化提出了全面的要求,在準時交付的基礎上,要成本最低。


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      2.企業的生產


      企業生產要同時滿足準時交付和成本最低這兩個要求,這就對企業生產系統提出了戰略性的挑戰。


      準時化生產

      為了準時滿足顧客的交付需求,有兩個策略,一是加大成品庫存,二是預留足夠的產能儲備(在合同評審環節延長交付期,是不得不采取的臨時措施)。


      這兩者都提高了制造成本。


      當然,提高產能儲備可以靠對內部異常的改善來獲得(戰術),但這種改善依然是有上限的,最終還是要依靠設備投資來提高上限(戰略)。


      還有一個隱藏的制造成本,就是生產周期(資金周轉)的長短,這也是必須正視的問題。


      3.供應商的供應


      對于供應商來說,企業就是他的客戶,企業對顧客的期望(需求平穩),就是供應商對企業的期望。企業所面臨的沖突,一樣是供應商面臨的沖突。


      供應商在準時交付與成本的糾結,一樣會傳遞到顧客那里,并降低企業的競爭力。


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      4.準時化的實施,滿足準時且成本最低


      上述的分析引發了一個系統性的思考:以滿足最終消費者為目標,在整個相依性的供應鏈條上,如何做到時間、品種、數量的準時性,并成本最低。


      為此需要在整個供應鏈條上通盤考慮制造能力、庫存設置、制造周期、異常應對。


      ① 制造能力:因為市場需求是波動的(不確定性),如果完全迎合市場的波動,在制造能力的環節必須按波動的上限來投資,這就造成了資產利用率的不合理。


      所以,為了平衡產能與市場波動,有必要將市場的波動“削峰填谷”,這就是用于能力準備的“總量平準”,即生產能力=市場波動的平均值。


      當然在現實中兩者不能真的相等,因為制造過程的異常和市場的不確定性,需要生產能力>市場波動的平均值。


      在異常和波動過大的情況下,還需要用加班的方法來暫時提高生產能力。


      這個環節的重要性在于,如果企業進行了總量平準,那么為企業提供原料的供應商都將享受總量平準的好處。


      ②庫存設置:如果按總量平準后的需求來安排生產,必然不能及時滿足顧客的波動需求,這就需要建立成品庫存,用庫存量來吸收市場波動,給全供應鏈的制造環節建立一個穩定的環境。


      除了最終產品建立吸收市場波動的庫存外,在其他的供應鏈環節,只需要根據生產周期建立周轉庫存就可以了。


      周轉庫存量還需要考慮適當的安全庫存量,以吸收供應鏈各個環節的內部異常。


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      ③制造周期:制造周期縮短,有四方面的重要作用。一是企業自身資金周轉率的提高。


      二是可以對市場需求進行“短時間”的預測,提高預測的準確性。三是提高生產的柔性能力,及時應對對需求的變化。


      四是降低供應鏈上的整體庫存量。縮短生產周期的主要方法是小批量的物流轉運,極限是“一個流”的生產(轉運)。


      ④異常應對:異常的出現是不可避免的,但是可以將異常當作正常來管理。異常分為“確定性異?!保ㄊ袌鲂枨蟮牟▌?、合同訂單的調整),和不確定性異常(質量不良、設備故障等)。


      對于確定性的異常,如合同訂單的變更,企業需要建立起比異常出現更加敏捷的柔性能力,這個能力的極限就是“混流生產”和“混載運輸”,也就是“品種和數量的平準”。


      但是現實的企業未必有如此高的柔性能力(生產柔性能力的建設,另外介紹),可以退而求其次,參照“品種與數量平準”的原理,將大訂單拆分成小批量的投產,將不同訂單變成輪番式的投產,顆粒度取決于訂單變更的情況、企業柔性的能力。


      對于不確定性的異常,只能建立緩沖(成本增加)來應對了,包括“產能緩沖”和“庫存緩沖”。


      但是能力緩沖優于庫存緩沖,因為能力可以應對各個方面的異常。這樣,從另一個角度說明精益改善的意義,為企業建立應對變化的能力。


      實現準時化生產,不意味著必須使用“看板拉動”,看板拉動只是豐田研究出來的最適合自己的工具。


      用同步順序計劃的方法,ERP的系統一樣可以實現準時化,要點在于是否做了:總量平準,庫存、生產周期和物流方法的合理匹配,小批量輪番生產,同時不斷地尋求縮短生產周期(總庫存最低)的改善。

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