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    2. 德國制造的秘密:你完全想不到,德國人也不會告訴你

      百年老店博世公司的創始人有一句名言:“我不是因為錢多才支付高工資,而是因為支付高工資才賺了很多錢?!痹谄髽I遇到較大的經營困難或者全球性的經濟危機時,美國企業會立即裁員。但是,不知道你有沒有發現,很少聽到跟德國企業裁員相關的新聞。那么,德國企業在危機時期到底是怎么做的呢?

      在德國,競爭對手之間的合作是企業界的共識和普遍現象。德國企業普遍認為,競爭不是你死我活、水火不容,而是合作共贏、共生共存;競爭的目的是為了更好地發展和提升自己,而不是一味地消滅競爭對手。


      1/ 德國企業為何不打價格戰

      估計你完全想不到(德國人也不會告訴你),在德國,競爭對手之間的合作是企業界的共識和普遍現象。德國企業普遍認為,競爭不是你死我活、水火不容,而是合作共贏、共生共存;競爭的目的是為了更好地發展和提升自己,而不是一味地消滅競爭對手。在同行業之間,德國企業一般會追求合理的市場份額,確保各自的生存和發展空間,很少互相拆臺、打價格戰。

      在德國企業中,競爭對手之間進行互通有無、通力合作的例子比比皆是。德國企業同行間的合作不只發生在多元化大中型企業中,也大量存在于業務和產品相對較為單一的中小型企業中。全世界豪華車市場形成的德系三強ABB格局,很大程度上得益于奧迪、奔馳和寶馬在激烈的競爭之外還保持一定程度的合作。難怪有人說,德國同行業企業很團結。

      德國企業同行之間強調團結合作的傳統可以上溯至19 世紀中后期?!督洕鷮W人》雜志甚至認為,“強調合作而非競爭是使德國成為一流國家的關鍵原因。1875年,德國僅有4家卡特爾壟斷組織。1905年,這個數字已經增長到了385家!當時,德國企業的卡特爾形式既包括合法的企業聯合組織,也有非正式的君子之約。1893年,萊茵-威斯特伐利亞煤業聯盟成立,到了1945年時成員總數達到90多家,這一聯盟的成員企業共同約定對產量和價格進行限制。

      在歷史上,德國同行業企業間形成了很多“利益共同體”。這是一種較為松散的聯盟,同行業企業間可以借由這一平臺協調各項政策,從技術專利到行業標準無所不包,成員企業之間還經常交叉持股。一個最有名的例子是法本公司。

      1904年,巴斯夫、拜耳和阿克發三家公司合作成立了“染料工業利益共同體股份公司”,簡稱法本公司(德語“染料”即Farben的音譯為“法本”)。1916年,有另外5家企業加入。這8家成員企業保持獨立運營,各自結算利潤,但是統一調配生產原料。1925年,這8家公司組成的利益共同體成為一家整合廠商。二十世紀三十年代末期,法本公司掌控了德國98%的染料市場和50%的化學品市場。在二戰結束后,同盟國才下令解散了法本公司,將法本公司拆分為10家公司。

      競爭對手之間進行合作的原因和動機多種多樣。進行合作的同行企業的資源和優勢能夠形成合力,達到規模效益,增強他們各自的創新能力和市場競爭能力。有些競爭敵手之間進行合作是為了優勢互補,實現取長補短。在資金密集型和技術密集型行業,競爭對手之間的合作可以分擔投資成本和失敗風險。有時候,同行企業間在研發和創新上的合作甚至會影響行業標準的制定和修改,提高所在行業的準入門檻,有助于企業樹立行業標竿地位,為企業的可持續發展帶來積極的影響。

      在當今的德國,同行業企業進行合作的形式也多種多樣。常見的形式主要有建立同行合作網絡、成立合資公司、打造企業集團等。

      一、建立同行合作網絡。

      德國企業界特別經常提起的一個詞就是Netzwerk,相當于我們說的“合作網絡”,其實就是將競爭對手之間相互合作、相互依賴的活動關系看作是一種企業網絡,而各個參與合作的競爭對手企業就是網絡中的節點。處于合作網絡中的競爭對手間的互動不是通過市場交易,也不是通過企業的內部一體化過程,而是通過企業間的彼此合作和協調來完成。

      企業可以通過合作網絡來獲得所需的資本、技術和人才等要素,使參與合作方克服自身的局限,實現特定的目標。在資本密集型和技術密集型行業,即便是行業巨頭之間也經常需要進行研發或技術上的合作,來共同承擔巨額的開發費用,并減少開發周期,降低失敗風險。

      位于美茵茨的BioNTech公司是歐洲最大的私營生物技術公司,擁有員工750人。該公司的控股股東是巴伐利亞州施特隆曼家族的一對雙胞胎兄弟(德國第二大非專利藥品制造商赫素公司就是這對雙胞胎兄弟創立的)。在行業內,這家2008年才成立的新銳公司廣受矚目,他們專注于開發個體化免疫療法。從疾病診斷到新藥開發,BioNTech期望將個體化免疫療法的所有元件進行整合,用于治療癌癥和傳染病等高難度疾病。為了達成這一目標,BioNTech與醫藥行業巨頭如拜耳、羅氏、禮來、賽諾菲均進行著合作。

      2016年,該公司與羅氏簽訂全球合作協議,共同開發、生產和推廣個性化腫瘤疫苗。根據協議,羅氏將支付3.1億美元的預付款。雙方還將平分研發費用與收益。

      2018年,該公司與輝瑞制藥達成研發合作協議,共同開發新型流感疫苗。按照協議,BioNTech將獲得輝瑞1.2億美元的預付款;在項目進行過程中的各個重要時間節點,每當達到既定目標后,輝瑞還會支付額外的款項,這些分期付款總計高達3.05億美元。如果該項目被成功推廣,BioNTech還將獲得全球銷售的特許權使用費。

      二、成立合資公司。

      競爭對手之間成立合資公司是德國企業進行合作的一種重要方式。通過成立合資企業,參與合作的競爭對手企業就構建出一個受法律保護的合作載體,并且共同出資、共同經營、共負盈虧、共擔風險。

      在我看來,最經典和持續時間最長的合資公司案例是博世和西門子之間的合作。1967年,博世和西門子合資成立“博世-西門子家用電器公司”,合資股比為50:50。之后的近50年里,這家合資公司是歐洲最大的家電制造商。作為兩個獨立的品牌,博世和西門子分別由各自所屬公司運營,但是研發、采購和生產都是由合資公司負責,也就是說,不同品牌的產品都是同樣的生產線制造出來的。這家合資公司成功運營了將近50年。

      2014年9月,西門子公司由于戰略調整而剝離了家電業務,把合資公司的股份全部賣給了博世。

      三、打造企業集團。

      比合資公司更進一步的合作形式就是成立企業集團。原本互相競爭的兩家或多家企業成立企業集團,可以將外部合作直接內部化,在企業聯合體內部完成企業間合作。在這方面,德國企業也有很多成功案例。

      國內有些讀者搞不明白為什么奔馳汽車的母公司叫戴姆勒股份公司。其實,要回答這個問題,就要涉及到德國汽車工業史上兩家競爭對手的合作共生史。

      1883年,卡爾·本茨成立了一個以他的姓命名的汽油發動機廠。1886年,卡爾·本茨發明了以汽油內燃機為動力的三輪汽車,并因此被稱為“汽車之父”。同一年,戈特利布·戴姆勒發明了第一輛四輪汽車,并于1890年成立了戴姆勒汽車公司,將梅賽德斯作為商標。

      二十世紀二十年代,歐美已經興起了眾多汽車制造商,但是汽車需求量很小,所以這些汽車制造商都拼命想辦法存活下來。1926年,奔馳公司和戴姆勒公司為了避免在競爭激烈的汽車工業中互相排擠,合并為一家公司,名為戴姆勒-奔馳股份公司”,而旗下的汽車產品商標統一為“梅賽德斯-奔馳”。


      2/ 德國企業如何著眼長遠,應對危機?

      我們知道,在企業遇到較大的經營困難或者全球性的經濟危機時,典型的美國企業會立即裁員。在中國一度受到追捧的美國通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇在他的任期內將員工總數從41萬裁減到31萬人。

      但是,不知道你有沒有發現,很少聽到跟德國企業裁員相關的新聞。那么,德國企業在危機時期到底是怎么做的呢?

      德國企業有一個應對經濟危機的法寶,就是短時工制度。這一制度已經有100多年歷史,被諾貝爾經濟學獎獲得者克魯格曼譽為具有“勞動力儲藏”功能的政策。短時工制度是指企業通過縮短工時、臨時降薪、安排培訓或休假等措施與員工共同渡過危機,盡量避免裁員。一般來說,短時工制度每次實施的時間長度為6個月到兩年。

      2008年全球金融危機時,高檔汽車織物面料制造商洛施公司的銷售額下降了20%,但是公司并沒有因此而裁撤任何員工,而是利用這個經濟低谷時期讓員工接受在職培訓。

      那么,德國老板人傻錢多嗎?當然不是。短時工制度是管理者著眼長遠的重要表現:借助這一制度,德國企業可以做好長期的人才儲備,也省去了在業務復興后重新進行人員招聘和培訓的費用。即便在大環境不好或者企業經營業績差的時候,這一制度也能使員工不用擔心丟掉工作,這種安全感換來的是員工對企業的絕對忠誠和工作中全身心的投入。

      在應對危機時,很多德國企業為了避免裁員,還會采取一些別的措施,比如臨時降薪、采取靈活的工作模式、安排休假等。

      2001年,整個化學制品行業遇到了困難,瓦克公司經過與德國的化學工業工會協商,將包括管理人員在內的一萬六千名員工的薪資降低5%。這相當于瓦克公司從員工那里籌措了一筆非正式的貸款,而且這筆貸款是以口頭協議為基礎的。員工與公司高度團結,該公司業績很快回升,在2年后就償還了員工被動放棄的工資的一半,后來也很快還清了另外一半。

      除了短時工制度以外,德國企業的長期戰略思維還體現在高管的穩定性和薪酬設計、長期的計劃和投資決策等多個方面。

      德國當代著名的管理學家、“隱形冠軍理論”之父赫爾曼·西蒙認為:“企業連續性的基礎就是企業高層的連續性?!笔紫瘓绦泄俸推渌吖艿娜纹陂L度可以很好地說明管理層的連續性和穩定性情況。德國家族企業最高管理層在職的平均時間在20年左右,德國大型上市公司的管理層在職的平均時間也有7年。

      如果首席執行官和其他高管預期可以長期在任,他們才能在整個任期內都全力致力于企業的長期的可持續性發展,而不會只盯著眼前的短期業績和數字,不會亂放衛星、瞎畫大餅,也不會輕易挖坑(否則還得自己填坑)。

      從1886年成立至今的130多年間,博世集團總共只經歷了7位首席執行官,平均每任的任期將近20年。博世公司的首席執行官卸任以后,大多數都成為該公司的監事會主席或者作為監事會普通成員,繼續發揮余熱,為博世的發展出謀獻策、保駕護航。

      在德國企業中,高管的薪酬也通常是和企業的中長期戰略和經營成果結合在一起的。SAP公司首席執行官麥克德摩在2016年和2017年連續兩年都是德國收入最高的職業經理人。但是,他獎金的很大一部分是以該公司的股票形式存在的,并且4年之內不允許出售。這樣,為了保證自己的股票市值和收益增加,或者最起碼不要縮水,他就得更加努力工作,讓公司的經營業績和股票在接下來的4年里保持總體上漲的勢頭。

      英美國家的很多上市公司以股票市場為導向,比較短視和功利,只制定季度計劃和目標。與此相比,德國企業著眼長遠的戰略思維意味著較長的計劃周期。包括上市公司在內,絕大部分德國企業至少把5年作為一個計劃周期。

      在這方面,一個比較有名的例子是保時捷。該公司拒絕發布季度報告,而且即使它的股票因此被德國中型公司證券交易所摘牌也在所不惜。保時捷公司認為,頻繁的發布季度報告會使企業的經營重心偏離長期計劃,而且會助長企業內部的官僚主義和面子工程,卻并不會真的使公司的投資者對公司的經營情況有真實的把握。后來,保時捷公司也沒有跟風到美國的紐約證券交易所上市。

      當企業能夠著眼長遠時,更容易并愿意在投資回報期比較長的項目上進行持續的且金額巨大的投資。德國汽車及零部件行業之所以能領先全球,在很大程度上就是得益于眾多德國公司能夠高瞻遠矚,作出中長期投資決策,因為汽車行業的特點之一就是前期投資金額巨大,但是投資回報期長。

      在改革開放之初,中國政府曾經邀請很多國外汽車制造公司到中國來投資建廠,但是得到的反應都很冷淡,有些公司漫天要價,豐田更是直接拒絕。為什么會這樣?在1982年,中國人均GDP只有可憐的203美元,汽車在當時中國的普及程度還不及非洲國家尼日利亞。而且,中國雖然正逐步邁向市場經濟,但是畢竟缺少經驗,法律配套也不健全。所以,國外的汽車制造商一點都不看好中國市場的發展前景。

      就是在這樣的情況下,大眾汽車在1985年和上海汽車公司成立了合資公司,并且立下了7年不分紅的約定,將利潤全部滾動投入,用于擴大產能,最終占領市場。

      后來的事實證明,大眾汽車押寶中國市場絕對是押對了:大眾汽車在中國的市場銷量、占有率和利潤都很高,中國客戶對大眾汽車的品牌認可度和忠誠度也很高,在某些群體中大眾的產品被稱為“神車”。不管“神車”這個代號是褒或貶,它從一個側面反映了大眾汽車這個品牌在中國的形象和地位。

      保時捷公司前首席執行官文德林·魏德金曾經言簡意賅地總結德國企業持續成功的重要原因:“一家企業只有從長遠的角度思考問題和采取行動才能獲得持續成功。如果沒有一個長期發展的方向,沒有想要達到的目標,企業很難取得長期的成功?!彼娴氖且徽Z中的??!


      3/ 德國企業如何留住人才

      百年老店博世公司的創始人有一句名言:“我不是因為錢多才支付高工資,而是因為支付高工資才賺了很多錢?!钡聡髽I為了吸引并留住人才,不僅提供相對公平但又有吸引力的薪酬體系和工作條件,還采取了員工培訓、充分授權、從內部提拔高管、讓員工分享利潤等一系列措施。

      在主要發達國家中,德國企業的員工流動率最低,為7.3%。德國的隱形冠軍企業的員工流動率甚至低至2.7%,這個比率意味著員工在同一企業效力時間平均為37年(=100/2.7)!德國有一個行業體制抑制了挖競爭對手墻角的行為,這個體制意味著,一個行業內特定技能水平的員工薪資收入相當,所以單純為了漲薪的跳槽在德國并不常見。

      員工極低的流動性和極高的忠誠度是德國企業提供高質量的產品和服務的重要前提和基礎,而如果忠誠的員工又大部分都是高質量的、能干的優秀員工,這對企業來說就會形成一個很大的競爭優勢,有助于企業獲得成功。而且,在與客戶打交道的團隊和部門中,較低的人員流動率對客戶忠誠度的形成會產生積極的影響。在同一家企業有著多年經驗、受過良好培訓的員工更了解如何培養客戶的忠誠度,因此,員工忠誠度客戶滿意度以及客戶忠誠度都緊密聯系在一起。所以,企業會千方百計創造良好的條件,吸引并留住核心的管理人員和優秀員工,并在核心員工的職業發展方面進行合理的投資。

      保時捷公司的整個員工隊伍都是高度熟練的,這在很大程度上歸功于該公司的培訓基地。這個培訓基地擁有汽車行業的眾多尖端科技裝備,并且還在不斷優化和更新當中。在這個培訓基地受訓的學徒學滿三年之后才被允許在真正的車輛生產線工作。另外,公司的每一個員工都有參加終身學習培訓項目的機會。公司在設置學習和培訓內容時,既考慮公司的人力資源發展的長期戰略需要,也會顧及員工的特殊需求。

      美國前總統克林頓曾公開贊揚西門子集團的培訓模式。西門子的職業培訓體系極為完善,不僅覆蓋德國的所有分支機構,還延伸到了德國以外的許多國家。比如,1977年,西門子在印度尼西亞成立了西門子職業培訓中心,至今已經培養了上萬名機械、電氣和機電一體化領域的技術人員。安全帶彈簧領域的世界領袖科恩·里伯斯與木釘生產商菲舍爾威克聯合,在德國企業集聚的江蘇太倉建立了一個培訓中心,每年按照德國模式培養24名技術工人。

      一、內部培養管理人員。

      執掌貝塔斯曼集團幾十年的萊恩哈德·摩恩曾經說過:“在遴選一個外來候選人時,犯錯誤的可能性要大大地高于在‘成長于’公司內的人員中進行選擇?!?根據德國媒體的統計,德國企業在任用高管時有一個很明顯的現象:2/3的高管人員是內部提拔的,1/3是外部聘請的。也就是說,德國企業普遍傾向于在企業內部培養和提拔管理人員。這一點不管是在大企業還是中小企業中都極為常見。

      很多德國企業會為有潛力的年輕管理人員提供一個明確的職業發展計劃。一些大型企業為每一級別的管理人員儲備1/3的后備力量,這樣,當現有的管理人員由于種種原因出現變動的時候,后備管理人員就可以直接頂上;而從企業外部空降過來的管理人員通常需要一個相當長的時期,才能真正適應企業的文化并開展富有效率的工作。德國的大型企業通常實行分權式的管理,不同的事業部和子公司有著很大的自主權和業務決策權,企業里有大量的管理崗位來培養公司未來的董事會成員直至首席執行官。

      保時捷公司為有潛力的員工提供三個職業發展方向,即專家、項目管理公司管理三種備選方案。每一個發展方向都在保時捷內部有著很好的職業前景,公司也會為員工提供相應的支持,以便員工能夠提高必要的能力,為下一步職業發展計劃做準備。

      除非某個關鍵的技能缺口確實不能從內部人員彌補,寶馬公司很少從外部聘請高級管理人員,而是更喜歡從企業內部培養自己的高管。公司會為重點培養對象提供在國外工作3到5年的機會,讓他們具備跨文化溝通和管理經驗。另外,寶馬還要求管理人員每兩年就在各自的領域內進行一次輪崗,以便拓寬工作視野,了解各個部門的運轉情況。

      二、專家型職業發展模式。

      企業里的管理崗位畢竟是有限的,所以,不是所有的優秀員工都有機會當上管理者。而且,也不是所有的業務能力和專業素質出色的人都愿意走上管理者的職業發展道路,這一點在德國尤其明顯。在我曾經就職的一家德國公司里,有一個跟我關系不錯的工程師研發出一款在市場上很成功的傳感器,加上平時工作就很出色,所以他曾有過升任主管的機會,但是他主動放棄了。他跟我說,他寧愿在工作時間專心工作,而在業余時間里在自己家的花園里養養雞,搗騰自己從幾百公里以外開回來的二手拖拉機,或者陪陪家里人。

      在這種現象背后,是德國很多企業都在內部推行專家型或者說專業型職業發展模式。

      德國企業極為尊重和重視技術型、專家型人才。很多德國企業推行專家型的職業發展模式,讓他們在企業內部擁有廣闊的自我發展和提升的空間。比如,在蔡司公司的專家型員工中,資深首席專家和所謂的蔡司院士與公司的最高管理人員平級,主資深專家和首席專家的級別相當于公司的中層管理者。

      三、提供有吸引力的薪酬福利和工作環境。

      要讓馬兒跑,就得給馬吃草。最近幾年,德國好多行業都面臨專業人才的短缺,德國企業更是爭先提供有吸引力的薪酬福利和工作條件以便吸引和留住優秀的員工。在薪資福利方面,企業盡量做到減小員工之間的收入差異,建立相對平等和平衡的薪資體系。

      寶馬公司也有許多非常靈活的彈性工作時間模式,在滿足市場和客戶需要的前提下,保證員工工作與生活之間的平衡。在慕尼黑工廠,員工每周的工作時間只有4天;在雷根斯堡工廠,工人每連續工作3個星期就休假5天,用來補償平時9個小時的工作班次;丁格芬工廠所在地是農村地區,這個工廠的正式工人也大部分都是附近的村民,所以,工廠通常在每年8月份停止生產,這樣員工可以回家專心收莊稼。辦公室員工可以跟自己的直接上級單獨約定工作時間,選擇是每天按照固定的時間按部就班工作,還是接受靈活的工作時間。比如,員工可以在工作時間內光明正大地 “溜” 出去三個小時辦理私事,當天晚上再把這三個小時補回來。如果員工提出在家辦公的愿望或要求,公司也會盡量滿足。寶馬公司的信條之一是:員工是公司的一項投資,而不是成本。

      德國人的腰椎和頸椎問題很普遍,在久坐辦公室的白領員工中間情況更為嚴重,腰椎病和頸椎病被德國媒體戲稱為“德意志民族病”。不少德國公司在這方面考慮得比較周到,在公共室里盡量營造有利員工健康的條件。比如,馬夸特公司為員工提供了高度可以升降調節的辦公桌。與傳統的辦公桌相比,這種辦公桌的設計更符合人體工學。有了這種辦公桌,員工可以坐著辦公,也可以站著辦公;對座椅高度進行調節的方式既有機械式的,也有更高端、更有科技感的電子式的。


      4/ 德國企業如何留住客戶

      很多德國企業成功的秘訣之一是在保持技術優勢的前提下,重視與客戶的長期合作關系,并通過一攬子服務措施不斷提高客戶的滿意度。德國知名的企業管理顧問安娜·舒樂認為,與客戶的交流應該是企業管理人員優先完成的任務。也就是說,企業高管也要與客戶直接打交道,最好能做到貼近客戶,了解客戶的需求,而不能只是整年坐在辦公室里看各種報表和囿于各種會議。

      貼近客戶也好,與客戶保持緊密關系也罷,說起來簡單又容易,實際操作起來就是另外一回事了。所以,很多德國企業都制定了以客戶滿意為中心或以改善客戶貼近度為目標的具體制度和方案。比如,有的企業明文規定了高管們一年中拜訪客戶的天數或頻率,并將完成情況與獎金掛鉤。

      定期拜訪客戶的機制有兩方面的好處。一方面,這種機制可以使企業高管取得第一手的客戶和市場信息。在做決策時,他們就可以將抽象的數據和報告與第一手信息有效地結合起來。另外一方面,這種機制能讓高管們做到以身作則,從而帶動整個企業對客戶關系的重視程度?!?strong>螺絲大王”和頂級富豪萊因霍爾德·伍爾特在總結伍爾特公司的成功經驗時就曾經說過:“根據我的經驗,做一天的外勤工作要比開一星期的會有用100倍。與客戶之間的交流能帶來無數的創意和想法?!?

      在一個面向德國隱形冠軍企業的調查中,有超過75%的企業指出,它們的高層管理人員與客戶有密切的私人交往。利貝卡公司的首席執行官埃里?!へ惛裾f:“和客戶的關系就像婚姻一樣,需要經營和維護?!痹摴九c1000 多個客戶客戶保持著長期的合作關系。公司成立之初的第一個客戶,到目前仍舊是公司的重要客戶。

      由此可見,德國企業也很重視跟客戶的關系,甚至是私人關系,只不過在細節上跟我們中國人所講的關系或者中國的關系文化有所不同。

      德國企業一般不會在客戶面前抬高自己、貶損同行,而是把精力放在企業擅長的核心能力和核心技術上,也就是說突出自己的優勢,并且把優勢發揮到極致,從而贏得客戶的認可。在日常工作中,德國企業里專門負責培訓客戶的技術人員,憑借他們對自己專業領域的精通贏得客戶的信任和贊賞。很多家族企業的高管都受過技術方面的深入培訓,并經常能為客戶提供專業的建議。

      德國的很多中小企業與客戶實際上處于密不可分的互相依賴關系。一方面,這些企業的銷售額集中于少數幾個大客戶;另外一方面,這幾個大客戶又嚴重依賴行業里的某一兩個規模較大或者較有技術優勢的供應商。例如,在活動碼頭吊車生產領域,德馬格公司的戈特瓦爾德港口技術事業部處于世界領先地位,占有全球份額的45%,其客戶主要是世界上的大型集裝箱碼頭和大型集裝箱運輸公司,其前十大客戶的營業額占比接近40%。

      企業在創立之初,往往會選擇難度較低的客戶。不過,德國企業普遍認為,企業要想走向真正的成功,成為所在行業的標桿,就必須贏得頂尖客戶的青睞,利用頂尖客戶作為公司業務水平的助推器。對供應商和其他合作伙伴來講,頂尖客戶往往是世界上最挑剔、最苛刻的客戶,這種客戶總是提出行業里最高的要求,從而迫使其供應商不斷改進產品和服務。德國汽車零部件行業之所以能涌現那么多的優秀公司,很大程度上也是德國汽車制造商的苛刻要求逼迫出來的。

      當然,如果企業能長期與世界上最挑剔、最苛刻的客戶進行合作,并且取得這些頂尖客戶的滿意,那么贏得行業里其他的客戶就容易得多了,因為與行業里頂尖客戶的合作項目是企業拿得出手的成功案例,可以供其他的潛在客戶參考,所以能起到很好的廣告效果,并且向目標客戶證明:“我們是最好的”、“我們是市場領袖”、“我們很有競爭力”。

      威能集團是世界上燃氣采暖壁掛爐行業的領軍企業,技術領先且銷量第一。馬夸特公司與威能公司進行合作,歷時數年,開發出一款性能穩定、成本較低的水壓傳感器,用于壁掛爐供暖系統的水壓監控。威能集團在旗下絕大部分壁掛爐里批量使用了馬夸特的這款傳感器。在采暖行業的展會上,威能集團展臺上的部分機器的機身是透明的,專業觀眾——包括威能的競爭對手——可以清晰地看到機器里面的主要部件,其中就包括馬夸特的傳感器。威能的競爭對手從市場上買回威能的機器進行拆解分析時,也很容易就能發現馬夸特的傳感器。這些都為馬夸特的傳感器起到了巨大的廣告作用,幫助馬夸特公司成功開拓了一個新的細分市場,中國的主流民族品牌的壁掛爐制造商都紛紛選用了馬夸特的傳感器。就這樣,馬夸特真正成為了該細分市場的世界第一。

      德國企業在客戶端進行公司介紹時,經常說:“我們不是賣產品的,我們是提供一體化的成套解決方案的。我們是系統供應商?!?strong>這種話似乎成了德國公司的進行營銷推廣時的標準說辭。

      一體化的解決方案可以是多種產品的組合,也可以是產品和服務的組合,甚至是某個全新的經營模式。一體化解決方案意味著價值創造的深化,對供應商來說會產生新的業務增長點,同時增加客戶對供應商的依賴程度。如果客戶從一個供應商購買多種產品或整個系統,客戶不僅不會輕易地更換供應商,還會與供應商保持緊密的溝通,以便保證自己的需求得到供應商準確的理解和滿足。

      對供應商來說,為客戶提供一體化解決方案就提高了新競爭者的市場進入壁壘,從而有助于鞏固自身的市場地位。另外,針對提供的一體化解決方案,供應商的報價一般也較高,并且很不透明,供應商的利潤空間就比較大。

      3D打印行業的領軍企業EOS公司可以為客戶提供一整套3D打印技術相關的解決方案。該公司會根據不同行業的客戶的需求,為客戶提供相應的技術設備(比如激光光固化設備或激光燒結設備)和打印材料(比如塑料或金屬)以及配套的附件(比如用于飛機引擎的燃氣渦輪附件和用于制造假牙或義肢的附件肯定不同),并提供包括安裝維護、配件修理、系統更新、技術咨詢在內的全方位服務。

      客戶如果在使用中遇到問題,可以在第一時間通過電話或者網絡與EOS公司的技術人員進行遠程交流,如果遇到復雜的問題,EOS公司會派專門的研發工程師和現場工程師為客戶提供上門服務。此外,EOS還為客戶提供技術培訓、共同研發、質量管理甚至是融資服務。

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