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    2. 到底什么是質量問題(說的很透徹)

      由于質量問題導致批量退貨、成本上升、客戶滿意度下降,最終將導致市場的喪失,進而會引發公司的生存危機。這不是危言聳聽,這是許多企業血的教訓。
      回顧公司最近年來在質量管理上產生的各種問題,歸結起來就可以發現我們對待質量管理的幾個誤區:


      第一個誤區:出廠產品與公司質量標準不符
      我們常因各種原因導致出廠的產品與公司質量要求不符,如因采購體系管理不善造成同一款式不同的物料最終導致洗水效果、手感、顏色等各不相同;又如因審核不細致工藝制單與板衣工藝要求不相符,而各生產廠(或車間)沒有協調統一,有的依樣衣,有的依制單,結果出來的產品工藝效果差異巨大;再如因生產計劃不周密或因采購延誤導致貨期緊急,為趕貨而放低質量要求,最終讓一些存在疵點的產品正常出貨,雖然我們通過貨品部(營銷部門)說服了客戶接受了這些并不符合質量標準的產品,而且也確實保證了那些小瑕疵不會影響產品的外形、功能和適用性,但我們未意識到這種情形代表了我們對自己的產品質量疏于控制,大家可能覺得這沒什么錯,因為我們有很多客觀的理由。但我們的客戶不會接受這些牽強的理由,服裝并非高科技產品,它極易被模仿和雷同,市場上相同款式同等價格的服裝產品多如牛毛,如果我們的產品質量得不到保證,隨時會遭到消費者的拋棄!
      若將這種將質量不一致的情況,視為當然而泰然處之,勢必會產生一連串的問題。因為問題連續產生,逐漸使大家相信“生活本來就是這個樣子”,因此形成惡性循環!


      第二個錯誤:未有效設定工作的評核標準或質量的定義,造成員工各行其是
      在公司,質量標準似乎有以現行狀況為依據的傾向,比如說,產品有3%的不良品時,質量標準就訂為“標準不良率3%”。這樣的質量標準看似精確又科學,其實已經顯示出公司在制造能力上的薄弱程度。
      當員工發覺未能符合進度,或未能有效控制材耗時,他們自然會發展出“進度優先,成本次之,質量第三”的觀念。
      “合格率”是生產過程中常用到的一個術語,當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤時,下一步就是制定一個容許錯誤的數字。當合格預定為95%,那便是表示允許5%的錯誤存在。
      由此員工常常因為彌補錯誤而受到公司的獎勵,公司的內部文件也往往驕傲地報道員工們如何發揚“敬業”精神,殫精竭慮地達到客戶的質量要求。但是我們忽略了一個問題:如果一開始就做對的話,那么所謂的“殫精竭慮”根本就毫無必要。
      令人驚奇的是,管理人員完全不了解這些返執和重做的工作會浪費公司多少資源。


      第三個錯誤:質量有經濟成本的
      質量是免費的而且能創造收益。
      估算公司目前約有10%左右的利潤花在了對不良品的檢查與處理上,這些花費的數目雖不很確切,但浪費的巨大確是有事實依據的。若采取預先預防錯誤的品控方式,那么只需花費少量的資金來教育員工和調整工作程序,就能省下一大筆費用。


      第四個錯誤:質量問題都是實際在線上作業的人造成的
      許多主管抱怨說員工素質低、士氣低落,工作質量很差。事實上管理階層才是造成質量不良的最大原因,在第一線上的員工的表現固然很容易被挑出錯誤,但他們的一舉一動卻是深受上層管理者計劃及行動的影響。


      第五個錯誤:質量是品控部所該做的事
      很不幸許多品控體系同仁也認為該對公司的質量負責,比如說產品退回廠內后,大家通常不太追究生產和研發部門的問題出在哪里,卻認定這是品控部門的錯。
      生產部門振振有詞地以為自己每天生產這么多東西,當然會有不良品產生,這種謬誤可謂深入人心。其實品控部的工作是用各種可行的方式,盡量客觀準確的測試及評估各部門的工作是否符合明定的標準要求,他們激勵大家,培養大家“以改進質量為己任”的積極態度,并安排適當的教育及訓練計劃,但他們并不能替其它部門做自己應該做的事。
      公司在質量上最大的問題在于管理層不肯正視問題的根源。


      管理層普遍采用“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的方法來處理問題,其實這就像擠壓氣球,這里扁了,另一邊又鼓了起來。這無疑是阻礙公司進步的最大障礙。


      我們往往到問題叢生,甚至于財務發生困難時,事情的嚴重性才會暴露出來。對公司而言,則是非到市場受影響,利潤消失時才發現錯誤。


      綜上所述,公司(工廠)目前要有效的達到質量管理的目標,必須由最高管理階層開始做起,因為最高管理階層是公司(工廠)的靈魂,為公司(工廠)設立目標并推動下屬完成。唯有高層管理者肯定品質管理的價值,率先積極參與及承諾,并且組織專業的管理部門大刀闊斧的推行品控計劃,獎勵有成就的人員,并持續不斷的執行和改進,來面對變化莫測的外部環境,這樣質量管理才能真正得到落實而非流于形式。

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