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    2. ToB:沒有成功的SaaS,只有成功的生意

      選擇比努力更重要,這句話放到ToB非常適用;因為只有對的ToB生意才有可能增長。

      一、ToB的生意困局

      如果從2012年的“SaaS元年”算起,中國的ToB已走過七、八年的時間。

      在這期間,美國SaaS公司已創造了近萬億美金的市值;而國內還沒有一家真正意義上的SaaS公司上市或者被高價并購。

      這個問題會有很多種解釋,總體是說,在中國企業環境下做SaaS太難了,我深以為然。直到與美國同行交流之后才了解,其實在美國做SaaS也很難,甚至比我們還難。

      原來,美國SaaS進入的是一個存量市場,行業市場飽和度高得幾乎沒有縫隙。而SaaS初創公司一方面要在市場縫隙(細分業務)中尋找機會;同時還要去硬剛軟件巨頭和拼搶客戶,蠶食和替換客戶已經部署使用的系統,想想都沒了勇氣。

      成功之后的SaaS公司也難得安穩,市值一度達200億美金的Slack,也正在硬抗微軟Teams的壓力。

      即使在這種條件下,我們與美國之間在SaaS領域的差距,非但沒有縮小、反而越拉越大。

      為什么美國已經把SaaS做成了一門高回報的生意,而國內ToB公司卻還在兜兜轉轉找下手機會?


      二、風口上的ToB,其實是個假生意

      隨ToC風口豬的紛紛墜落,風口論開始向ToB蔓延。

      在資本風口下,ToB也被認為是可以起飛的豬,所以ToB創業根本不需要考慮做什么業務。也就是說,做什么生意不重要,只要走上SaaS風口路線、再綁上創業情懷,生意就開張了。

      這個過程除了燒錢和不斷變換業務方向,整個SaaS領域并沒有取得實質發展;反而是融來的錢越多,偏得就越遠,賺了大錢的卻是廣告行業。

      也許假生意的目的是為了融資和圈地,但是在ToB領域圈了地反而是個麻煩,業務不落地就失去了先發優勢,只能靠不斷燒錢來維持。

      風口論者沒有想明白的是:ToB并不具有ToC那樣的互聯網效應,從客戶的積累到營收的增長,都不是靠砸錢能迅速解決的。

      這個生意邏輯從一開始,就沒有考慮行業市場的供需原則,更談不上生意閉環。

      如果非說ToB是個生意,那也是一個奇葩的生意。


      三、“賽道”能否拯救ToB生意?

      雖然國內的ToB飛豬沒有飛起來,但數年間美國卻有數十家SaaS公司IPO或者被高價收購。

      ——哦,原來不是風口的事,是“賽道”沒選對。資本從原來的“賭風口”變成“賭賽道”。

      從生意角度看這的確是一個進步,“賽道論”至少開始花更多時間在思考“做什么生意”的問題了。

      于是,美國SaaS有什么,我們就對標什么:CRM、HCM、市場智能、團隊協作、企業云盤、差旅費控、財稅服務、E-Signature……

      這些賽道跑下來,發現這些生意還是很難做;對標業務是否是個“對的生意”,仍然沒有得到經營驗證。

      賽道論很容易給人一個誤導:ToB生意能否成功與賽道有關,即成功必須賭對賽道;這其實還是風口論的一個變種。

      我們看到美國SaaS公司,從最初的幾條賽道,到目前分布于無數賽道上都有成功的SaaS公司。這從一個側面說明:SaaS公司的成功與賽道沒啥關系。

      賽道對應的是企業的一個業務方向;從生意角度看,賽道是一個生意的選擇問題,說白了就是先想好要賣什么。


      四、讓ToB回歸生意的本質

      我們通??傉J為是產品不夠好,生意才處處受阻。這確實需要想想清楚:到底是產品本身問題,還是企業市場需求問題?對應到生意上:東西不好賣是因為質量問題,還是壓根就沒什么人需要它?

      ToB產品的體驗問題,一般不會影響到客戶采購;很有可能是產品-市場契合度(PMF:Product-Market Fit)的問題,致使客戶認為可有可無、可買可不買。

      對標過來的SaaS產品,一定是fit歐美的ToB行業市場需求;但國內ToB企業市場需求與歐美并不完全相同,至少是不完全fit。

      拿最早對標的CRM來說,歐美企業對銷售規范、交易合規、風控和財務數據都有嚴格要求,所以需要CRM這樣一個系統的保障;而國內對CRM賦予的主要擔當是銷售和管理銷售。在歐美CRM是公司剛需配置;而國內做CRM的公司自己也未必會用好。

      這個例子說明:對歐美SaaS來說,不但PMF是成立的,“企業就是用戶”這個購買邏輯也是成立的。

      國內企業如果是“一個軟件買來給公司用”,可能除了CIO以外的其他人并不會感冒,沒有user。這個企業購買邏輯不成立,直接銷售的難度就會大,ToB生意當然不好做。

      PMF對于ToB是否完全適用,還非常值得探究:對于消費類產品,Market邊界范圍和定位很容易確定。而對于ToB來說,Market是一個復雜的業務構成,包含許多邊界分明的單元業務,你的產品只能與其中之一fit;這使得PMF雖大方向正確,但實際很難做到精準fit。

      產品領域興起的產品-用戶契合(PUF:Product-User Fit),在很大程度上改進了PMF的ToB適用性。PUF不能簡單理解為用戶要啥就做啥的個性化;而是從少數用戶有此需求,到大批用戶都有此需求的邊界界定過程。

      ToB領域的PUF,直譯為產品與用戶相契合,實際想表達的是產品與用戶業務的契合。這樣來理解,“做什么的選擇問題”就比較容易解決。

      因為用戶側的業務是有邊界、有規則和可定義的,是否fit、有多大程度fit很容易看出。

      ToB本質上就是一個普通生意,沒必要講情懷、搞概念;更不要指望你的業務或產品能“爆發”,那是ToB的妄念。

      與所有生意一樣,一個基本的生意都必須回答兩個問題:你為什么選擇它,而不是別的?你有什么做好它的獨特優勢?

      選擇比努力更重要,這句話放到ToB非常適用;因為只有對的ToB生意才有可能增長。

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